a. Facilitamos la optimización de costos

Desarrollamos un abordaje de tres vías:

♦ El análisis y debate de conceptos claves que suelen manejarse inadecuadamente en las empresas, y tienen que ver con “qué” es lo que hay que costear y “como” (ver abajo)

♦ Un abordaje estratégico-competitivo de la organización y sus procesos. Dependiendo del caso, en este punto podemos incluir la introducción del modelo ABC (ver abajo)

♦ Una librería de 350 iniciativas típicas de ahorro, como disparadores de oportunidades en la empresa; teniendo como guía que “El recorte de gastos y de personal es un tipo de anorexia, tan nociva como la obesidad”

Definimos e implementamos Programas con una altísima visibilidad de la mejora objetivo, del progreso y de los resultados conseguidos

b. Facilitamos el costeo

Las empresas suelen tener dificultades operativas para actualizar o simular sus costos en tiempo y forma. Ven y soportan resignadamente esta dificultad. Usualmente no ven las implicancias ocultas de los errores de criterio, ni el impacto en las decisiones del negocio

Facilitamos probadas técnicas y mejores prácticas para solucionarlo de manera sustentable, trabajando fundamentalmente con los analistas de la empresa

Decidir sabiendo qué es lo que hay que costear y cómo

El costo historico es util para evaluar, el futuro para decidir
Sin embargo, la mayoría de la empresa decide en base a costos históricos y promedios, sin adentrarse en lo sustancial de este concepto

Usualmente las empresas no distinguen las implicancias de la definición de Objetos de costos (Fábrica, Departamento, Producto, Canal, Cliente) y Centros de costos (acumuladores-distribuidores), y hacen un diseño “tradicional” que dispara decisiones de negocio en base a información errónea

Las empresas con costos arbritrarios importantes suelen tener errores en la clasificación de fijos y variables, distorsionando a veces la visión del negocio

Para cada decisión que involucre costos, la clave es distinguir el plazo relevante y, sobre todo, los costos diferenciale para esas circunstancias (muy relacionado con el nivel de capacidad corriente)
Este es el punto más perturbador para las empresas con gestión tradicional de costos. El debate genera escepticismo al inicio y entusiasmo al final, por las importantes implicancias en el negocio

Hay un concepto usualmente no explicitado y con profundas implicancias en las decisiones de producto y de mercado, y es la adecuada distinción entre lo marginal y lo estructural
Afortunadamente en algunas empresas lo gerencian de manera intuitiva, en otras es un tema menos relevante, y son menos las que requieren una conversión al respecto

Las situaciones frecuentes respecto de los Sistemas de Costo (Pedidos, Procesos, Estándares):

♦ No hay problemas en la instrumentación (o son meramente operativos)

♦ El diseño y los criterios de distribución son inapropiados (problema en la raíz)

♦ No es adecuado el uso de los datos en las situaciones para las que fueron creadas estos sistemas. Hay problemas en la valoración de inventarios, la evaluación de operaciones y de responsables, y toma de decisiones con datos criteriosos

En general (por tanto, no válido para algunas empresas), el análisis de Contribución Marginal por producto ya no es tan importante. Los costos variables son menores y la diversidad de productos es mayor. Esto implica que hay costos de complejidad no explicitados, que los productos absorben cada vez más costos indirectos con criterios cuestionables

Transaccionalmente, es muy usual que las empresas manejen costeos que…

1. Subsidian a los productos de bajo volumen
2. No reconocen el alto impacto de set up y switching
3. No reconocen las ventajas de usar componentes comunes
4. No reconocen los costos de la diversidad y la complejidad

Activity Based Costing (ABC)

Recomendamos fuertemente aplicar este modelo, que integra en sí mismo un sistema de costeo con una metodología para analizar y eficientizar procesos, y explicitando temas que normalmente pasan desapercibidos:

♦ Todas las fallas en criterios y cálculos de costos
♦ Qué actividades hace la empresa y porqué
♦ Qué recursos insume cada actividad, y cuánto valen
♦ Qué volumen de actividad es requerido por cada uno de los productos, clientes o canales
♦ Como consecuencia, cual es la real rentabilidad de cada producto, cliente y canal, y cuáles son los principales drivers para mejorar los costos de cada uno

Es un análisis y un aprendizaje que suele disparar cambios sustanciales en la empresa
Rompe con paradigmas fuertes, por eso no es tan “accesible” sin la asistencia externa
Es difícil de mantener, por eso aconsejamos hacerlo anualmente, sin esforzarse en mantenerlo mensualmente