Beneficios

Reducción de dificultades operativas
Consolidación de las finanzas
Renovación de metas y métodos
Alineación de colaboradores
Mejor organización y control
Redefinición del negocio y de la empresa
Mejor calidad de vida

Complementamos y potenciamos a la Dirección

Facilitamos el foco en el negocio y en el rol de conducir
Con estilo siempre ejecutivo, a veces estratégico y otras operativo
Abordando tanto los problemas como la forma de conducirlos
Desbloqueando creencias y emociones limitantes

Facilitamos el abordaje esencial a cada función

En Dirección, abordando temas casi exclusivos del Gerente General
En cada área, potenciando el "saber directivo" del Gerente General y de los líderes funcionales (comercial, finanzas, operaciones, sistemas, control, recursos humanos), con algunos aportes específicos al “saber operativo” existente

En Expertise se detallan los temas funcionales en los que es esencial el saber-hacer directivo

El Gerente General es el factor crítico de la empresa

Es el gran concentrador

Tiene el “saber práctico” del negocio
Es dueño, o actúa como tal
Es jefe, define que, quien, cuando, como
Es líder, influye en la cultura y la alineación, es el motor
Es arquitecto, diseña la empresa

Es sólido, pero no puede con todo, y le cuesta caro

De él depende el valor que agrega cada uno de los recursos de la empresa
Todos los procesos demandan su participación, su foco y saber empresario
(los colaboradores son y deben ser táctico-funcionales, no estratégico-directivos)
Le queda para sí toda la agenda directiva, usualmente inabordable para los demás
Lo que no llega a atender efectivamente implica altos costos de oportunidad

Enfrenta barreras directivas

Urgencias absorbentes
Mejor empresario que manager
Soledad en el rol
Vemos y actuamos como somos
Resistencia, comodidad, resignación
Áreas ciegas

Para un empresario sólido y emprendedor, que no llega a atender como quisiera las oportunidades y dificultades de su empresa… ¿Hay algo más lógico que reforzarse a sí mismo en su rol?

Estudios sobre los número uno

Los CEOs son conscientes de su “deber hacer”, pero actúan sobre lo operativo y relegan lo directivo. Actúan en su área de confort y no cubren sus puntos ciegos

Es sistemático, necesitan ayuda para reducir esta brecha entre el deber y el hacer
(”Las contradicciones de los número uno”. Encuesta a 89 CEOs. IAE-PWC)

La mayoría de los problemas de negocio son causados o mantenidos por la forma en que se los conduce, un aspecto que no se aborda o queda reservado al Gerente General, sin ayuda para balancear su propia visión (Peter Block)

Los managers conocen las herramientas empresarias, pero fallan en aplicarlas, en distinguir y ejecutar lo esencial y lo que necesita el negocio (Kofman)