Estos cambios involucran y son condicionados por las distintas visiones y voluntades de todos los niveles de la organización; e incluyen temas técnicos, personales, de mercado, y principalmente de conducción.
Abajo se detallan las líneas de trabajo y los pasos típicos para abordar con éxito estos desafíos

Creemos hay tres claves a considerar:

1. Hacerlo con ayuda externa. 
La mirada y abordaje del extranjero potencia y facilita el cambio, a menudo ligado a las raíces mismas del éxito de la empresa

2. Abordarlo considerando tanto las circunstancias del negocio como las de las personas (que son quienes llevarán adelante y mantendrán el cambio)

3. Que los líderes funcionen como modelos.

Uno de cada tres programas de cambio fallan
Con Directivus aumenta significativamente las chances de éxito

Facilitamos el diseño de una organización ágil y alineada al negocio, adaptando capacidades y comportamientos para un crecimiento y rentabilidad sustentables

Ayudamos a ir más allá del organigrama, para mejorar el gobierno de la empresa, la toma de responsabilidad, la calidad de las decisiones y de las relaciones internas y externas

Lo hacemos con un adecuado diagnóstico del Gobierno de la empresa, el conjunto de procesos, costumbres, políticas, leyes e instituciones que afectan la forma de dirigir, administrar y controlar la empresa. Incluye las relaciones entre los muchos agentes implicados (accionistas, directores, auditores, acreedores, inversores, clientes, proveedores, empleados y la comunidad)

Trabajamos con las personas de la organización, aliviando las consecuencias no deseadas de los cambios, facilitando el involucramiento, minimizando la resistencia y asegurando la adaptación a un medio diferente

La ventaja de Directivus es que integra un alto perfil ejecutivo y de negocio; con consolidadas competencias de Coaching y orientación a las personas (claves en el cambio)

El resultado es un proceso más claro, transparente y fluido, con resultados muy relevantes en crecimiento, rentabilidad y conducción, porque surgen de “otra organización operando”

Cinco líneas de trabajo para el cambio organizacional

Dependiendo del cambio buscado, trabajamos con algunas de estas líneas de trabajo:

♦ Remover complejidades que crean costos y fricciones innecesarias, a partir de desafiar la claridad y valor agregado de roles y procesos

♦ Que la estructura esté mejor alineada a los procesos claves del negocio

♦ Que la conducción se involucre más en la rutina de las prioridades estratégicas (a veces se alejan por preferencia o inercia)

♦ Que todos los agentes relevantes estén alineados con objetivos claros y métricas de performance trackeables

♦ Incrementar la colaboración a lo largo de la organización y con otros jugadores del mercado, controlándolo con técnicas de social network analysis

Los cuatro pasos para facilitar el cambio organizacional

Seguimos un proceso simple, para facilitar el rigor profesional en lo esencial:

1. A partir de objetivos y estrategias vigentes, diagnosticamos los procesos y áreas donde más impactarán los próximos desafíos de la empresa (desbalance de competencias)

2. Proponemos tests directivos y preguntas reflexivas que ayudan a la dirección a contrastar los desafíos con los paradigmas, estructuras y roles vigentes, las competencias y comportamientos de las personas, equipos y empresa en su conjunto, y de la dirección en particular

3. Facilitamos el proceso de debate de ideas, toma de decisiones, compromisos de la dirección hacia abajo y planeamiento

4. Usualmente colaboramos en la implementación del cambio, con abordajes específicos y eventuales especialistas para esa transición (change management)

A partir de los objetivos y estrategias vigentes, hacemos un riguroso diagnóstico sobre las capacidades de la empresa para tener buena performance, desarrollar las capacidades que faltan y cambiar los paradigmas y comportamientos limitantes.
Usualmente es en este último punto (paradigmas y comportamientos) donde se requiere una mayor intervención de Directivus en el diseño y la implementación

Durante el proceso aplicamos herramientas de comunicación e integración, análisis de impacto, capacitación, gestión de equipos, gestión de resistencia al cambio, equipo interno de cambio, y soporte post-implementación

Tendencias contra-intuitivas sobre la salud organizacional

Estas conclusiones comienzan a hacer punta en el management (*), comentadas por Dario Ibar (DI)

Para sostener una alta performance, no poner el principal foco en la performance
Atender la “salud” de la organización, su habilidad de alinearse, ejecutar y auto-renovarse
DI: La alta performance viene como consecuencia (muy probado en los últimos 30 años)

Los temas y competencias “blandos” pueden y deben manejarse con tanto rigor como los “duros”
No son temas que los profesionales y gerentes aprenden en las universidades y escuelas de negocio, pero existen, se pueden desarrollar, y son la clave de la performance organizacional.
DI: El coaching es la disciplina que mejor aborda esta temática

Copiar las mejores prácticas puede ser más peligroso que saludable
Solo a partir de un rigoroso entendimiento del negocio y de la organización, se puede establecer que prácticas ayudan, cuáles no, en que son sinérgicas y en que conflictivas
DI: Esta es la causa de numerosos fracasos en consultorías “instrumentales”, con foco en un área específica y sin perfil ejecutivo

No gerenciar desde el puro “el sentido común”
Los mejore líderes tienen la empatía para considerar la particular visión de los participantes del mercado y de la empresa, sin ceñirse a patrones de “sentido común”, y potencian el negocio y la empresa a niveles de rendimiento altos y sustentables.
DI: Estos líderes suelen superar la visión “lógica” de los consultores y gerentes funcionales

(*) Fuente: Scott Keller and Colin Price, 2011

Tercerización

No se puede ser bueno en todo. Es inteligente subcontratar a alguien que lo hace mejor (incluso si es una actividad core, cosa que hace unos años se desaconsejaba)
Siempre hay proveedores con mejor know how, beneficios de escala, inversiones y actualizaciones
El extremo de la empresa virtual es posible y deseable, pero deben reservarse el gerenciamiento de su ventaja diferencial